生產(chǎn)計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)總體方面的計(jì)劃，是企業(yè)在計(jì)劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。下面是精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司對生產(chǎn)公司進(jìn)行的計(jì)劃生產(chǎn)和物料管理指導(dǎo)。

從公司原來的生產(chǎn)計(jì)劃流程可以看出，生產(chǎn)計(jì)劃是典型的推動式系統(tǒng)，Planning部門根據(jù)收到的顧客訂單，然后按BOM進(jìn)行計(jì)算，排出每種產(chǎn)品的需求量和各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)提前期，各生產(chǎn)單元按計(jì)劃指令生產(chǎn)產(chǎn)品，并在完成后將產(chǎn)品送到下道工序或倉庫，在這中間并不考慮下道工序當(dāng)時(shí)是否需要，在這個(gè)過程中物流和信息流并不同步，是分離的。這種計(jì)劃系統(tǒng)導(dǎo)致了大量原材料、半成品和成品庫存的浪費(fèi)，制造過剩的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)等等。

計(jì)劃生產(chǎn)

從公司的庫存情況表和庫存成本占銷售收入比率，可以看出公司庫存資金占據(jù)了銷售收入的比率是較大的，每個(gè)月平均均超過10%，這樣使得公司用于流動資金的資金大大減少，而造成這一結(jié)果的原因是不合理的生產(chǎn)計(jì)劃造成的，如果能夠優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃和控制，降低庫存成本將使得公司運(yùn)作成本降低，同時(shí)增加了流動資金。

精益生產(chǎn)原理對生產(chǎn)計(jì)劃的要求是一切按客戶的需求出發(fā)，嚴(yán)格按照客戶需求的數(shù)量和時(shí)間來安排生產(chǎn)，這就要求我們的計(jì)劃應(yīng)該是從后往前的“拉動式”，它的特點(diǎn)是只向最后一道工序以外的各個(gè)工序給出每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計(jì)劃，作為這些工序安排生產(chǎn)作業(yè)的一個(gè)參考基準(zhǔn)，而真正的具體生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序，其余所有工序的生產(chǎn)品種和數(shù)量，全部是由后工序向前工序根據(jù)需求發(fā)出的。

新的拉動式生產(chǎn)計(jì)劃和控制具體流程是：

(1) Planning部門根據(jù)訂單制定月走貨計(jì)劃，及成品月生產(chǎn)計(jì)劃，將月生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給成品庫房和生產(chǎn)部，并抄送采購部，采購部根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃組織供應(yīng)商準(zhǔn)備物料，生產(chǎn)部將生產(chǎn)計(jì)劃公布在生產(chǎn)線末道工序的看板上，供應(yīng)商根據(jù)月采購計(jì)劃(采購訂單)供貨到公司倉庫或VMI倉庫。

(2) Planning部門根據(jù)每天出貨情況及成品庫存制定生產(chǎn)日計(jì)劃，生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)日計(jì)劃安排生產(chǎn)線和工人進(jìn)行生產(chǎn)，并將生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃下達(dá)給成品庫房。

(3)成品庫房將生產(chǎn)進(jìn)度日計(jì)劃公布在生產(chǎn)線末道工序的看板上，生產(chǎn)其它工序都到生產(chǎn)線末道工序的看板上了解當(dāng)日生產(chǎn)安排，生產(chǎn)線班長根據(jù)末道工序的看板的日生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)線的在制品數(shù)量，在生產(chǎn)線第一道工序的看板上公布當(dāng)日物料需求計(jì)劃。

(4)物料員根據(jù)生產(chǎn)線第一道工序的看板上的日物料需求計(jì)劃備料，當(dāng)生產(chǎn)線物料員發(fā)出需求信息時(shí)，向工廠準(zhǔn)時(shí)送貨。

(5)物料到位時(shí)，生產(chǎn)線班長組織生產(chǎn)線啟動生產(chǎn)，并控制生產(chǎn)的節(jié)拍，嚴(yán)格按照計(jì)劃數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的成品進(jìn)入成品庫，成品庫向客戶發(fā)貨。

(6)以上所描述的信息流動的過程，在SAP系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)也會同時(shí)做出反應(yīng)，跟看板上的信息是一致的。

公司原有的物料管理模式一般就是在原材料建立一定數(shù)量的庫存，依據(jù)是不同原材料的lead time和生產(chǎn)消耗的速度，經(jīng)過計(jì)算設(shè)定出每一種原材料的安全庫存量，當(dāng)庫存量低于設(shè)定值時(shí)，SAP系統(tǒng)就會自動生成訂單發(fā)放給供應(yīng)商，供應(yīng)商會按時(shí)將所需的原材料數(shù)量送至公司貨倉。

對在制品(WIP)也會根據(jù)不同的工序能力設(shè)定安全庫存量，計(jì)劃由此安排不同工序的生產(chǎn)活動。在以上這些活動中產(chǎn)生了大量的原材料庫存和在制品庫存，金額相當(dāng)巨大，每個(gè)月都在5000萬左右。為了改善庫存的情況，經(jīng)過對精益生產(chǎn)原理在庫存方面的研究，公司決定從2016年起開始推行JIT和VMI的先進(jìn)庫存管理模式。

因?yàn)椴⒉皇撬形锪隙家髮?shí)施JIT和VMI，所以在實(shí)施之前，我們有必要對公司所有采購的物料進(jìn)行ABC分類(Activity Based Costing)。ABC分類法是根據(jù)物料在價(jià)值、批量、重要性方面的不同，對所有物料進(jìn)行分類排隊(duì)，區(qū)分輕重點(diǎn)和一般，從而對物料進(jìn)行區(qū)別對待，用不同方式管理的一種方法，它現(xiàn)己被廣泛應(yīng)用于存貨管理。所有物料被分為A， B， C三類，它們各有不同的特點(diǎn)：

A類物料：其特點(diǎn)是種類數(shù)量不多，但價(jià)值較高，占全部存貨價(jià)值的比重大，一般為50%以上；這類物料屬于重點(diǎn)監(jiān)控管理的對象，為了控制庫存總量，對這類物料公司應(yīng)盡量減少每次的進(jìn)貨量，增加進(jìn)貨的次數(shù)，減少其在倉庫存放的時(shí)間。

B類物料：這類物料種類較多，但資金占用量不算很大，為總庫存的10%-30%對這類物料只需進(jìn)行常規(guī)管理就可以。

C類：這類物料種類相當(dāng)多，而且價(jià)值較低廉。資金占用量只有5%-10%，管理起來對這類物料只需要控制總金額就行。

下面對在公司實(shí)行的JIT和VMI物料管理方式的情況做一介紹：

1．JIT物料管理方式

JIT物料管理就是要求供應(yīng)商只在物料被生產(chǎn)需要的時(shí)候，按生產(chǎn)所需要的數(shù)量送達(dá)公司，一般根據(jù)不同種類的物料，會按2小時(shí)，4小時(shí)，或一天的生產(chǎn)量來分批送貨。

物料JIT可以顯著地減少庫存，提高資金周轉(zhuǎn)率。但是做JIT的物料需要滿足以下條件：

(1)需求量大的，但所占的資金比例不太高的品種。

(2)生產(chǎn)Lead Time較短的品種。

(3)質(zhì)量記錄相對穩(wěn)定的品種。

滿足以上條件的主要是B類物料，也有少部分A類物料，如包裝材料、冒蓋、螺母等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，M公司現(xiàn)有JIT物料281個(gè)，占B類物料的43%。

2．VMI物料管理方式

VMI物料，是一種需要和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的庫存管理方式。它需要和供應(yīng)商之間的互相信任、信息共享、以及長期穩(wěn)定的合作。

在M公司，實(shí)行VMI管理的物料主要是屬于Lead Time比較長的A類品種，它們的需求非常大而且相對比較穩(wěn)定，所占用資金量也比較大。做VMI后供應(yīng)商會根據(jù)公司生產(chǎn)的長期需求預(yù)測準(zhǔn)備庫存，并根據(jù)自己的生產(chǎn)能力情況安排生產(chǎn)。因?yàn)槭切畔⒐蚕?，供?yīng)商會隨時(shí)了解公司的當(dāng)口生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)需要提前一天或幾天(按協(xié)議)安排送貨，這不僅公司滿足生產(chǎn)物料的需求、提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，同時(shí)也使供應(yīng)商可以更好地安排自己的生產(chǎn)，并且建立了和公司長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

目前，公司的VMI物料有133種，占A類物料的29%。

因此，我們的計(jì)劃生產(chǎn)和物料管理起到了很好的物以所用的效果，生產(chǎn)效率變高了，產(chǎn)品流通率變高了，庫存積壓也幾乎沒有了。已走上了精益生產(chǎn)的正軌，相信持續(xù)這樣的改善下去，公司會有很好的發(fā)展。