新益為6S咨詢公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動作改善的因素不是個人能力或者技能水平而是員工對動作改善的思考與心態(tài)，如認(rèn)為動作改善不可能做到，則改善沒有辦法進行；認(rèn)為現(xiàn)狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認(rèn)為動作改善是工程師的事情，和自己沒有關(guān)系，則改善停止；認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，工作繁忙，沒有必要參與改善活動，只會蜻蜓點水般說幾句表揚和鼓勵的話，改善活動也很難持續(xù)開展。

精益改善

六、從能做的事情著手

從能做的事情開始著手有兩層含義。

1、將大問題分成許多小問題來處理更加容易

如提高工廠效率是一個大問題，大問題讓人無從下手、望而生畏，最后產(chǎn)生放棄的想法；將提高工廠效率分解為提高不同車間的效率，然后把提高車間效率再分解為提高生產(chǎn)線效率，就可以用很多IE 手法來提高生產(chǎn)線效率，從而解決提高車間效率的問題，最終解決提高工廠 效率的問題。

2、從可能的事開始著手

在改善中往往會遇到在職責(zé)范圍內(nèi)不能處理的問題，或者由于限制條件暫時不能有所行動。對此，很多人找到了改善終止的理由，終止改善從而一無所獲。但是真的到了終止的地步了嗎？還有其他途徑或者改善方案嗎？限制條件能被克服嗎？有哪些是力所能及的？考慮力所能及的事情，區(qū)分出哪些可以改善、哪些不能改善、哪些可以采用其他方式，曲線達(dá)到原來的目標(biāo)。

不同的關(guān)注對象產(chǎn)生不同結(jié)果。把視線放在做不了的事情上，改善則沒有辦法開展，如相關(guān)部門不配合工作、領(lǐng)導(dǎo)不支持、下屬素質(zhì)太差、公司文化糟糕或員工不愿多做一點工作。但把視線放在能做的事情上，如相關(guān)部門不配合但是有幾個部門有意愿進行改善，就可將愿意配合的部作為突破口；領(lǐng)導(dǎo)不支持改善但是可以在自己管轄的范圍內(nèi)著手進行改善。如果關(guān)注點一直是因為缺乏某條件使計劃無法被執(zhí)行，但是如果考慮計劃在某種條件下可以被執(zhí)行，就會想方設(shè)法創(chuàng)造條件執(zhí)行計劃。

做不了事情的原因中有的客觀存在，如廠房限制、部門架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)觀念和喜好、長期工作習(xí)慣等。但是在做不了的事情中，總能找出可以進行改善的部分。通過改善案例成果一點一 點地影響其他人， 從而改善現(xiàn)狀，而不至于讓一一切停滯不前。

七、改善是持續(xù)的而不是一次性的

在改善過程中會經(jīng)常遇到問題被解決后，新的問題又出現(xiàn)，這就需要員工繼續(xù)解決新一輪的問題，如此才能確保改善能夠真正落地。改善需要用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來維持，但是僅有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不能保證改善落地，出現(xiàn)新的問題卻沒有解決，改善的成果也很難被維持下來。

一次改善不夠，就需要第二次改善、第三次改善如生產(chǎn)線效率改善之后節(jié)省了一個人員，如何安排好人員變成了新的問題，人員被隨意安插在另外的生產(chǎn)線里，就會造成生產(chǎn)線不平衡，需要重新改善。如能抽調(diào)改善過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工成立新的改善小組，人員就能夠得到充分利用，從而保證改善成果的延續(xù)性。

在改善中強調(diào)“巧遲不如拙速”，過程中難免有疏忽的地方，需要在改善后發(fā)現(xiàn)新問題，然后針對新問題思考和制定解決方案。改善中要學(xué)會把握人的天性，人判斷做不做某件事情時容易受感性影響而不是理性思考，或者本能拒絕必須做的事情。推進改善尤其要注意順應(yīng)人的“本性”，這樣才能取得事半功倍的效果。